第2385章 做商业就像养孩子
西岗去年确定了十五个商业项目,开工八个。包括鲁尔的那个。
今年计划开工的是七个,事实上是九个,京城和申城已经谈下来了。
如果全部按照张彦明给出来的规划规模,不提去年那八个改不改,今年这九个需要的钱就不是现在的西网能承受得起的。
贷款都不行。
而且看老王的样子,去年那八个估计是要改。现在改都还来得及,基础工程不影响上层建筑。
他们这十五个项目其实可以理解为十五个简易棚子,就是占地有点大,然后分割成一块一块的往外卖。
相当简陋,铺个地面,砌个两层红砖,外面整个用玻璃什么的包起来,南方就是贴个墙砖。
又土又丑。
但就是这么一堆玩艺儿,三年给老王弄回来四十多亿。纯利。这就是这会儿地产项目的爆炸性盈利能力。
“商业规模其实还在其次,周边的配套性住宅很关键,再就是绿化。我感觉西岗好像特别喜欢搞大型硬化广场,缺少绿化意识。”
张彦明喝了口水,琢磨了一下说:“住宅和商业进行配套,相互促进依存,这是大型商业中心最好的模式。
但是也要注意绿化的作用,人是崇尚自然的,不管什么性格什么地位,好的环境总会带来好的体验,让人喜欢上它。
商业中心没必要朝着豪华来装修,要的是设计感,是舒服,是休闲性,最主要是要明确价格红线和商品底线。
所有人都想赚钱,你我,他们,商户,都想赚钱,赚大钱,赚快钱,但是我们这个商业中心不行,它必须要考虑持久性。
咱们不说打造百年商业,起码它得能把土地出让期做满吧?
你不能寄期望在商户身上,他们实际上很少是具有理性的,但消费者肯定是理性的。
商品的质量,售后,品类搭配,餐饮的口味搭配,所有商业的价格系统搭配,便民性和服务内容。等等。
买块地建个楼这事儿其实很简单,但把这栋楼经营起来,还要经营好,其实是件挺难的事儿。
这就相当于孩子。
生孩子只需要一年,但是把她们养大,养好,教育好需要至少十五年。
我们要管吃管喝管住,时刻注意她们的身体情况,学习情况,性格变化,需求变化,开不开心。
最难的是在前面几年她们还没有任何能力的时候。
尤其是第一年,动也不能动,说也不能说,我们只能靠猜测小心翼翼的不断试验着调整方法来保证她健康成长。
养孩子也是需要回报的,和做事一样。
但是我们知道,养孩子的回报要至少等到二十年以后,不能着急,不能强迫,但做事可能,我们就不会考虑这么多了。
消费习惯消费思维这个东西,和孩子的习惯性格一样,是可以培养可以引导的,我们可以通过环境,安排,调控来慢慢改变。
让他们喜欢这里,习惯这里,变成他们生活的一个部分,哪怕就是来逛一逛,放松一下心情,对我们来说也是一种成功。
所以于其急功近利的想通过高利润来创造表面上的繁荣,不如静下心来打造一种让大家喜欢的生活氛围。
消费不是刺激出来的,利润也不能是短时间压出来,这种不可能长久。
卖一个包包赚几千上万,卖一条大众的衣服只赚几十块。把饭菜的量降一降,价格调高一点点,就可以挣双倍的钱。
聪明人就会去卖包包,搞就餐环境,把菜量减少价格提高但摆的很漂亮。他很赚钱。
小商户可以这么做,而且在一定的时间内可能效果也不错,但是做为一家大型的综合商业体,这么做就是自杀。
我们必须,也只能依靠大众消费来获得盈利,必须去赚那几十块钱,还要把这件事做好。
不是说包包和所谓高档餐厅不能有,但它注定不可能成为我们的主打,这是要把心思,把关注点放在哪里的事情。”
张彦明还是头一次和别外讲这么多大道理,有点口干舌躁,喝了口水看向老王:“这个商业体就是我们的孩子。”
他指了指老王的几个手下:“他们就是我们给孩子请的保姆,我们可以把孩子交给保姆,但是不能完全依赖保姆。
我们要在所有的地方装上监控,随时注意孩子的反应,了解孩子的身体情况。
还要时不时的亲自尝尝他们给孩子做的饭菜,看看是不是咸了辣了,营养是不是均衡。
如果发现他们的行为对孩子不利,那就要果断的换掉他。
但是,如果真的是孩子,我相信谁都能做得到,但放在商业上,不一定。
因为必竟没有孩子给我们带来的感官上的那种直接性,不会那么强烈。这个就很危险。”
老王聚精会神的听着张彦明的话,一边听一边琢磨着,问:“你能不能说说,枫城是怎么来控制这种隐性风险的?”
张彦明想了想,说:“我们不用盈利状态来考核员工和团队,我们在服务态度,服务质量,本职工作完成度这些方面进行评分。
……我拿我们的商超来做例子吧。
国内目前的行业模式是,搞一个场地,聘请员工,然后由厂家投放商品制定价格,以最终销售额来提点做为超市的利润。
这是一个三不沾,要么价格高,要么质量下降,要么生产厂家亏损,其中的平衡不是太好找,大体上是以销售价格提升(减量)来维持平衡。
这里面的影响因素有很多,租金占比很大,第二是人员开支。
超市本身完全不会考虑厂家的感受,要压货款,直接抽取纯利润,随意更改价格或者搞促销,还要让厂家来承受各种损耗。
原来好像是几个点,现在十几个点了吧?”张彦明扭头问宋增义。
宋增义点了点头:“十二到十六个点,据我们分析五年内还会提高二到三个点,公开的主要影响原因就是店租。”
这里说的是平均数,具体到不同品类商品上,会有一些针对性调整,并不统一。
张彦明对老王说:“我们的超市不是这种模式。我们不压货款,现货现结,双方商谈一个都能接受的出厂价格。
厂家只要保证产品质量,按期如数的交到我们仓库,就直接结款。
他不用担心也不用负担其他任何附加成本,所以这个厂价还是可以拿的很低的,厂家也有得赚,供货和质量就会很平稳,有保证。
这样,我们自己自由制定销售价格,自己承担日常和活动的费用,可以随时灵活机动的进行调整。”
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今年计划开工的是七个,事实上是九个,京城和申城已经谈下来了。
如果全部按照张彦明给出来的规划规模,不提去年那八个改不改,今年这九个需要的钱就不是现在的西网能承受得起的。
贷款都不行。
而且看老王的样子,去年那八个估计是要改。现在改都还来得及,基础工程不影响上层建筑。
他们这十五个项目其实可以理解为十五个简易棚子,就是占地有点大,然后分割成一块一块的往外卖。
相当简陋,铺个地面,砌个两层红砖,外面整个用玻璃什么的包起来,南方就是贴个墙砖。
又土又丑。
但就是这么一堆玩艺儿,三年给老王弄回来四十多亿。纯利。这就是这会儿地产项目的爆炸性盈利能力。
“商业规模其实还在其次,周边的配套性住宅很关键,再就是绿化。我感觉西岗好像特别喜欢搞大型硬化广场,缺少绿化意识。”
张彦明喝了口水,琢磨了一下说:“住宅和商业进行配套,相互促进依存,这是大型商业中心最好的模式。
但是也要注意绿化的作用,人是崇尚自然的,不管什么性格什么地位,好的环境总会带来好的体验,让人喜欢上它。
商业中心没必要朝着豪华来装修,要的是设计感,是舒服,是休闲性,最主要是要明确价格红线和商品底线。
所有人都想赚钱,你我,他们,商户,都想赚钱,赚大钱,赚快钱,但是我们这个商业中心不行,它必须要考虑持久性。
咱们不说打造百年商业,起码它得能把土地出让期做满吧?
你不能寄期望在商户身上,他们实际上很少是具有理性的,但消费者肯定是理性的。
商品的质量,售后,品类搭配,餐饮的口味搭配,所有商业的价格系统搭配,便民性和服务内容。等等。
买块地建个楼这事儿其实很简单,但把这栋楼经营起来,还要经营好,其实是件挺难的事儿。
这就相当于孩子。
生孩子只需要一年,但是把她们养大,养好,教育好需要至少十五年。
我们要管吃管喝管住,时刻注意她们的身体情况,学习情况,性格变化,需求变化,开不开心。
最难的是在前面几年她们还没有任何能力的时候。
尤其是第一年,动也不能动,说也不能说,我们只能靠猜测小心翼翼的不断试验着调整方法来保证她健康成长。
养孩子也是需要回报的,和做事一样。
但是我们知道,养孩子的回报要至少等到二十年以后,不能着急,不能强迫,但做事可能,我们就不会考虑这么多了。
消费习惯消费思维这个东西,和孩子的习惯性格一样,是可以培养可以引导的,我们可以通过环境,安排,调控来慢慢改变。
让他们喜欢这里,习惯这里,变成他们生活的一个部分,哪怕就是来逛一逛,放松一下心情,对我们来说也是一种成功。
所以于其急功近利的想通过高利润来创造表面上的繁荣,不如静下心来打造一种让大家喜欢的生活氛围。
消费不是刺激出来的,利润也不能是短时间压出来,这种不可能长久。
卖一个包包赚几千上万,卖一条大众的衣服只赚几十块。把饭菜的量降一降,价格调高一点点,就可以挣双倍的钱。
聪明人就会去卖包包,搞就餐环境,把菜量减少价格提高但摆的很漂亮。他很赚钱。
小商户可以这么做,而且在一定的时间内可能效果也不错,但是做为一家大型的综合商业体,这么做就是自杀。
我们必须,也只能依靠大众消费来获得盈利,必须去赚那几十块钱,还要把这件事做好。
不是说包包和所谓高档餐厅不能有,但它注定不可能成为我们的主打,这是要把心思,把关注点放在哪里的事情。”
张彦明还是头一次和别外讲这么多大道理,有点口干舌躁,喝了口水看向老王:“这个商业体就是我们的孩子。”
他指了指老王的几个手下:“他们就是我们给孩子请的保姆,我们可以把孩子交给保姆,但是不能完全依赖保姆。
我们要在所有的地方装上监控,随时注意孩子的反应,了解孩子的身体情况。
还要时不时的亲自尝尝他们给孩子做的饭菜,看看是不是咸了辣了,营养是不是均衡。
如果发现他们的行为对孩子不利,那就要果断的换掉他。
但是,如果真的是孩子,我相信谁都能做得到,但放在商业上,不一定。
因为必竟没有孩子给我们带来的感官上的那种直接性,不会那么强烈。这个就很危险。”
老王聚精会神的听着张彦明的话,一边听一边琢磨着,问:“你能不能说说,枫城是怎么来控制这种隐性风险的?”
张彦明想了想,说:“我们不用盈利状态来考核员工和团队,我们在服务态度,服务质量,本职工作完成度这些方面进行评分。
……我拿我们的商超来做例子吧。
国内目前的行业模式是,搞一个场地,聘请员工,然后由厂家投放商品制定价格,以最终销售额来提点做为超市的利润。
这是一个三不沾,要么价格高,要么质量下降,要么生产厂家亏损,其中的平衡不是太好找,大体上是以销售价格提升(减量)来维持平衡。
这里面的影响因素有很多,租金占比很大,第二是人员开支。
超市本身完全不会考虑厂家的感受,要压货款,直接抽取纯利润,随意更改价格或者搞促销,还要让厂家来承受各种损耗。
原来好像是几个点,现在十几个点了吧?”张彦明扭头问宋增义。
宋增义点了点头:“十二到十六个点,据我们分析五年内还会提高二到三个点,公开的主要影响原因就是店租。”
这里说的是平均数,具体到不同品类商品上,会有一些针对性调整,并不统一。
张彦明对老王说:“我们的超市不是这种模式。我们不压货款,现货现结,双方商谈一个都能接受的出厂价格。
厂家只要保证产品质量,按期如数的交到我们仓库,就直接结款。
他不用担心也不用负担其他任何附加成本,所以这个厂价还是可以拿的很低的,厂家也有得赚,供货和质量就会很平稳,有保证。
这样,我们自己自由制定销售价格,自己承担日常和活动的费用,可以随时灵活机动的进行调整。”
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